员工讨厌开会？那是管理者没的组织好，做好6点，大伙儿都满意

护理医务人员中人，都举办过形形的不必要议，据《开不必要的革命》一书中所知道：普通职员一生中用以开不必要的等待时间将近在9000时长以上，底层管理方面每周大约有35%的等待时间用来开不必要,领导层管理方面也许大约50%；从财务倍数来知道，每家美国公司直接白花在不必要议上的费用占去司法开支的7%-15%，这还不最主要以不必要议为名义的其他白花销。节省了如此多耐心和财力的不必要议，却很少有能真正到达预期效果的，有的甚至激起了参不必要医务人员的责怪。

很多美国公司开不必要不部份乎两种原因：

要么是董事一个人在不必要上口若悬河、滔滔不绝地一口气知道上两个时长，大家或鸦雀无声、懦弱以对，或该温什么温什么。两个时长之后，员工们常常不知董事这次不必要议所辞何事。不必要后大家也并未咨询，等待时间一到马上一哄而散。

要么就是几个主要领导轮番知道衹、互相咨询，其他人只能当旁观者，除了好玩手机、上洗手间和借机聊天室部份，却是无事可温。

举办这样的不必要议，大家往往是丢下也不是，唯也不是，只能拼命祈祷不必要议快点就此结束，好赶紧回办公室温自已的活！

投入那么多等待时间和财力成本开不必要，结果无能为力致使，却是事实证明。毕竟，管理方面并未组织起来好不必要议是病根儿！不必要该怎么开？以下6点务必做到。

第一，开不必要之前，不必要议组织起来者应该先告诉与不必要者不必要议的主题是什么资料要在不必要前样，让大家有个准备

很多时候是开不必要的人都转入不必要场了，才发觉要开什么不必要，而且资料往往也是在不必要上样。这种不应不过于正确，因为，开不必要的人事前并未任何准备，你在不必要上给他们样资料，他们也许不必要一直写书看资料，就并未人忙于哭你知道衹了。

第二，避免开不必要的时候大家都不过于吭声

如果什么什么事都是董事知道，就失去了传递信息和交流的内涵，所以我们应该事先指定几个样辞的人通过他们的随身携带动来活跃讨论。这些人，最好是对不必要议主题比较有意思的在他们的踊跃样辞中，不必要议气氛慢慢地就被烘托出来了。

第三，开不必要的时候要集中衹题，避免主题模糊、涣散

应该把衹题拆毁分成几个造山运动，碰到什么造山运动知道什么衹题，否则，很较难模糊焦点离题自是。

第四，与不必要者免得过于多

免得动不动就把大家全都叫回来。与不必要议有的关系的人可以举办，相关联的人最多只能旁哭，否则，相关联的人哭着也并未意思，忘举办呢?

第五，要掌握开不必要等待时间

如果其中一个样辞者大约了明确规定等待时间却还并未做完，就应该暂停，让下一个人先知道，并未做完衹的人唯到再次先把衹做完。否则，不必要议不必要无限制地阻挠下去，不必要导致有的人想要传递信息却并未等待时间，而有的人却知道了一大堆相关联紧要的衹。

有一次美国公司开不必要，我把红绿灯随身携带进到了不必要议室。我跟所有参不必要医务人员知道：“各位，我今日随身携带了红绿灯来，11:30仍要散不必要。”结果不必要开到11:30，红绿灯铃铛了起来，不必要却只开了一半。我知道：“红绿灯铃铛了，我们散不必要。”这时有人知道：“不必要还并未开完呢。”我知道：“我不是告诉你们11：30散不必要吗?各位主管，不必要明天先开。散不必要!”

第二天，我又把红绿灯随身携带进到不必要议室：“各位，今日我们重设，11:30散不必要。”结果，不必要议在11：28就就此结束了。

第六，不必要议就此结束后，一定要解决两个问题

一是，今日的不必要议有并未结果，有并未解决问题的法则，如果并未，今日这个不必要就是白开了；二是，这个不必要所追究的什么事再次由谁统筹，并未人统筹，今日这个不必要也白开了。

总之，开不必要最重要的就是明确不必要议的目的：让大家坐在三人共同协调和管控美国公司的问题。如果不必要议在程序、样辞、资料、监理和法则上就此并未形成一个结果，这个不必要就失去了传递信息的内涵。